IOAW voor een werkloze scheepsbouwer

Dit artikel verscheen als reactie op de rubriek ‘De Gang van Zaken’ in de MUG van juli/aug. 1994. Geschreven door een ex-scheepsbouwer.
Geachte redactie,
Naar aanleiding van uw oproep voor de rubriek ‘Gang van zaken’, wil ik het volgende kwijt.
Na een werkzaam leven in de scheepsbouw, stond ik in 1984 op straat wegens sluiting van de werf. Hierna trad de gewone regeling in werking, te weten: 26 weken WW en twee jaar WWV. Toen begon de lol pas goed. Ik moest een uitkering ingeval de IAOW aanvragen bij het toenmalige kantoor aan het Osdorpplein.
Aangezien mijn vrouw op dat moment 66 jaar was en een AOW-uitkering kreeg, met toeslag voor een jongere partner, was dat een probleem voor de GSD. Een half jaar en ettelijke brieven later was men eindelijk tot de slotsom gekomen dat de inkomens bruto berekend moesten worden.
Als je het netto berekent, is het AOW-bedrag namelijk net zo hoog als de IAOW uitkering. En aangezien de inkomsten van de partner gekort worden op de uitkering, zou ik geen uitkering mogen ontvangen. Bij een bruto-berekening zit er een verschil in de bedragen: nu krijg ik netto 257,- erbij.
Dit liep allemaal goed totdat deelraad De Baarsjes opgericht werd. Daar stopten ze meteen m’n uitkering met als reden dat de eindbedragen netto berekend moesten worden.
Ik heb toen de hulp van de rechtswinkel ingeroepen en ben een aantal procedures gestart, wat uiteindelijk resulteerde in mijn gelijk: de uitkering werd weer hersteld. Daarna bleek ik plotseling niet meer verzekerd te zijn bij het ziekenfonds. Dit bleek ook weer een vergissing en werd vervolgens hersteld. Alleen loop je wel weer voor niets naar het kantoor van het ziekenfonds en de GSD.
Verleden jaar is m’n inkomstenverklaring over April ’92 bij de GSD zoek geraakt en werd de uitkering voor de zoveelste keer stopgezet. Ik had niet gezien dat ik me moest melden, dus moest ik opnieuw een uitkering aanvragen. Dat verzoek werd prompt afgewezen vanwege de inkomsten van mijn partner. Wéér naar rechtshulp en wéér moest de GSD het hoofd buigen. Men is daar erg hardleers na twee uitspraken van B&W inzake bruto/netto berekeningen.
Dus de uitkering werd weer hervat met dien verstande dat het vakantiegeld over 91/92 niet uitbetaald werd. Ze wilden eerst kijken of ik niet ten onrechte geld had ontvangen. Dat bleek dus niet het geval te zijn geweest. Anders had men dat namelijk al van m’n uitkering ingehouden.
Ik heb hierover gebeld, maar werd van hot naar haar gestuurd en niemand kon of wou iets zeggen. De directie van de GSD aangeschreven en die stuurde me door naar stadsdeel De Baarsjes. Die zonden mij drie maanden geleden een vragenformulier waarop ik de hen allang bekende gegevens moest invullen. Sindsdien hoor ik niets meer. Ik schreef vervolgens dat ik binnen veertien dagen een antwoord wilde hebben. Daarna zal ik zeker contact opnemen met de ombudsman en de cliëntenraad. Men denkt daar in De Baarsjes zeker dat ze alles kunnen doen wat ze willen.
Dit zijn mijn ervaringen met de GSD in De Baarsjes. Wat er nog in het vat zit weet ik niet, maar vanaf juli ’94 ben ik AOW-er en gaat de vlag uit dat ik niets meer met hen te maken heb.
A. M. Sluyter

Investeringspolitiek van Nederlandse scheepswerven

In de jaren zestig begon de aftakeling van de Nederlandse scheepsbouwindustrie. In vijf jaar tijds kelderde het aandeel van Nederlandse bedrijven in de wereldmarkt van 7,4% in 1960 tot 1,6% in 1965. In dat jaar werd de zogenaamde commissie Keyzer ingesteld, die de oorzaken van de zwakke concurrentiepositie van de Nederlandse scheepwbouw moest onderzoeken. Er werd een uitgebreide studie gemaakt van de verschillen tussen Nederlandse en buitenlandse bedrijven. De werforganisatie en de productietechnieken werden daarbij met elkaar vergeleken. De conclusie luidde, dat de Nederlandse werven na 1955 waren achtergebleven in de omschakeling van ambachtelijke naar industriele productie. De diepteinvesteringen waren drastisch gedaald, zodat de stijging van de arbeidsproductiviteit terugliep tot gemiddeld 1,4% per jaar in de periode 1961-1965.
De Nederlandse werven hadden zich niet tijdig gespecialiseerd in seriebouw, aan automatisering werd weinig gedaan en de productieplanning was vaak gebrekkig. De buitenlandse bedrijven waren goedkoper, omdat men zich daar vaak wel had gespecialiseerd in eigen standaardontwerpen, die in serie werden gebouwd. Dit betekende bijvoorbeeld dat in een land als Zweden de schepen die van de helling gleden in 1965 gemiddeld 6% goedkoper waren dan in Nederland, ondanks het feit dat de lonen daar hoger waren dan in ons land. Verder hanteerde men in het buitenland de zogenaamde moduulbouw, waardoor de tijd dat een schip op de helling lag met de helft werd teruggebracht.
Er was in andere landen ook een betere productieplanning en de voorraadplanning was zeer nauwkeurig, zodat de kosten voor het aanhouden van voorraden zo laag mogelijk konden worden gehouden. De commissie keyzer adviseerde, de Nederlandse werven in een of enkele concerns te concentreren en over te gaan tot een snelle modernisering van de productiemiddelen. Daarbij moesten de verschillende werven zich specialiseren in een of enkele typen schepen, zodat binnen het concern als geheel toch veel verschillende typen in serie konden worden gemaakt.
De concentratie is er in de scheepsbouw wel gekomen, maar van de andere voorstellen kwam weinig terecht. In 1966 komt de fusie tussen de Schelde, RDM em de motorenfabriek Tomassen tot stand. In 1971 wordt na de fusie met Verolme het Rijn-Schelde –Verolem concern opgericht (RSV). Verder kwamen er nog enkele losse samenwerkingsverbanden tot stand, zoals HSA en Rijn-Waal. De modernisering van scheepswerven voor de nieuwbouw is echter grotendeels uitgebleven. In de tweede helft van de jaren zestig vonden er vooral breedteinvesteringen plaats; aanapssing aan dokken, kaden en hellingen aan het bouwen  van steeds grotere schepen, waarvan de bouw als eenmalig project werd opgezet. Verolme bouwde bijvoorbeeld voor 34 miljoen een nieuwe helling en kranen voor een order van drie tankers.
Verder investeerde de NDSM 31 miljoen in de verbetering van de helling en de bouw van een grote portaalkraan, ook voor de bouw van mammoettankers. Daarbij paste men in Nederland als een van de eersten de moduulbouw toe, zodat er efficienter gewerkt kon worden. Investeringen die een tijdige omschakeling van tankers op andere schepen mogelijk konden maken vonden echter niet plaats. Dit zal hierna nog ter sprake komen. De standarisatie en seriebouw van speciale schepen bleef voornamelijk beperkt tot marineschepen en visverwerkingsschepen, die met subsidies van de overheid werdne gebouwd.
Verschillende commissies die aan het einde van de zestiger en begin zeventiger jaren werden ingesteld om de problemen in de scheepsbouw te onderzoeken constateerden hetzelfde: er was een grote achterstand in diepteinvesteringen. En wanneer in 1971 als eindresultaat van verschillende fusies de RSV tot stand komt vinden er bijna helemaal geen investeringen meer plaats. Tot 1973 is er zelfs een inveseringsstop. Argument: er moet eerst een herstructurering binnen het concern plaatsvinden, om de bij de fusie ontstane overcapaciteit weg te werken.
Waarom werd er na 1965 zo weinig aan modernisering gedaan en vonden er vooral breedte-inveseringen plaats? Na 1965 werd de problemen van de Nederlandse scheepsbouw wat minder, omdat de vraag naar schepen toenam; de wereldcapaciteit raakte bezet en ook de Nderlandse werven konden wel aan orders komen, temeer omdat zij hun grote troef konden uitspelen: korte levertijden door de nabijheid van de nodige toeleveringsbedrijven. Bovendien werd door de regering in 1976 een rente-overbruggingsregeling ingesteld, die de financiering van orders beter mogelijk maakte. Daarnaast werden de bedrijven in de gelegenheid gesteld, op grote schaal buitenlandse arbeidskrachten te werven, die in het tekort aan personeel konden voorzien. De werving van Joegoslaven  die aanhet einde van de zestiger jaren begon paste in het beleid, om zonder scholingskosten in het benodigde personeel te voorzien. Zoals hiervoor al opgemerkt werd de aandacht volledig geconcentreerd op de bouw van grotere schepen door investeringen in de breedte. Anders gezegd: het aantrekken van de nieuwbouwmarkt werd gebruikt, om via korte termijn investeringen een zo groot mogelijk profijt van de conjuncturele situatie te trekken. Het betekende, dat er geen of weinig investeringen werden verricht om de omschakeling van de bouw van mammoettankers op de bouw van andere schepen tijdig mogelijk te maken. Er werd geen research verricht voor de bouw van nieuwe serietypen. Dit had desastreuze gevolgen voor de NDSM. Toen in 1973 de tankermarkt instortte constateerde men,  dat de RSV jarenlang aan de tankerbouw had verdiend maar dat men het bedrijf nu liet zitten. Het kapitaal werd geinvesteerd in andere sectoren.
De investeringspolitiek van de RSV
Welke waren de sectoren, waarin wel investeringen plaatsvonden? Om dit te onderzoeken zal de investeringspolitiek van de RSV, het grootste Nederlandse scheepsbouwconcern, nader worden bekeken. Vervolgens zal worden nagegaan, hoe de gevolgen van deze investeringspolitiek werden afgewenteld op de gemeenschap.
Er werd reeds vanaf 1966 door de in dat jaar tot stand gekomen ‘Schelde’een bewuste keuze gemaakt voor spreiding van de activiteiten. Diversificatie en internationalisatie werden de parolen van de jaren zeventig. Als voordeel van de fusie die in 1966 tot de ‘Schelde’leidde wordt in het jaarverslag van dat jaar genoemd: ‘er zijn nu grote mogelijkheden voor het verder betreden van nieuwe afzetmarkten, zoals die van de chemie, petrochemie en kernenergie, mede met het oog op de daarmee gepaard gaande productontwikkeling en engineering’. In ieder jaarverslag wordt deze politiek weer opnieuw benadrukt; in dat van 1974 bijvoorbeeld, wanneer de RSV reeds enige jaren bestaat. ‘Het behalen van een voor de continuiteit en werkgelegenheid noodzakelijk rendement op het geinvesteerde vermogen’wordt vooral gezocht in ‘spreiding van het geinvesteerde vermogen door diversificatie en internationalisatie binnen en buiten de EEG’. Men ging dus daar investeren, waar op langere termijn winst werd verwacht. Men koos daarbij voor het wegvoeren van kapitaal uit de scheepsnieuwbouw naar andere, naburige industriele activiteiten, soms in andere landen, en men koos niet voor  het verstereken van de concurrentiekracht en het rendement in de scheepsnieuwbouw door gebruik te maken van overheidssteunen conjunctureel gunstige ontwikkelingen.
‘Landactiviteiten’.
Een sector waarin veel wordt geinvesteerd is die van de zogenaamde ‘landactiviteiten’. Het gaat hierbij vooral om ontwikkelingen op het gebied van machine- en chemische apparatenbouw, kernenergie en electrotechniek. In dit kader wordt een intensief overnamebeleid gevoerd, dat een groot deel van de investeringen opslorpt. Men tracht de activiteiten op het gebied van stoomketelinstallaties en papparaten voor de procesindustrie uit te breiden, onder andere in 1965 door de fusie met de motorenfabriek Thomassen, die gespecialiseerd is in kompressoren voor de chemische industrie en gasturbines. In 1967 wordt de machinefabriek Braat en pannevis overgenomen, bij een overname van Wilton- Feyenoord verwerft men onder andere de machinefabriek de Verenigde Grofsmederijen. En de fusie met Verolme brengt de machinefabrieken Ijsselmonde en Ijmuiden in. In 1971 zijn er nieuwe overanames, onder andere het Algemene Industriele Montagebedrijf. Verder vinden er omvangrijke investeringen in deze sector plaats, zoals bij Thomassen in 1976.
Ook op het gebied van de kernenergie is men actief. In 1969 wordt door Rijn-Schelde samen met oa Philips, Shell en VMF de Ultra-Centrifuge NV opgericht. In 1971 wordt door RSV een reactorvat opgeleverd voor een 300 milliwat centrale in Argentinie. En in 1972 wordt Interfuel opgericht samen met de Shell en het reaktor Centrum Nederland voor het ontwerpen en produceren van splijtstof elementen. Men neemt verder deel in Rotterdam Nucleair, samen met general Electric. Deze laaste invesering vergt in 1975 alleen reeds een invesering van honderd miljoen. Het bedrijf bouwt reactorvaten en binnenwerken van centrales. RSV is na 1974 ook betrokken bij een joint venture voor de bouw van kernenergie centrales in Zuid-Afrika en Zwitserland, samen met oa General Electric, Brown Boveri en Sulzer. De RSV wil zo graag een plaats op deze markt veroveren, dat zij bereid is de vele aanloop verliezen te accepteren. De rendementsverwachtingen worden in dit opzicht echter niet gehonoreerd, temeer omdat de Nederlandse orders om poltieke redenen uitblijven. En de binnenlandse markt is voor het concern toch ook van groot belang, omdat dit een basisomzet garandeerd, terwijl het daarbij voor buitenlandse ondernemingen aantrekkelijker wordt om met de RSV samen te werken en know how te delen.
De tegenvallende bedrijfsresultaten kunnen waarschijnlijk na 1975 voor een deel aan deze ontwikkelingen worden toegeschreven. (Zie ook het staatje van de verliezen en winsten verderop)
Men heeft zich in de RSV verder nog toegelegd op toeleveringsbedrijven voor de bouwnijverheid. Het  zou echter te ver voeren, al de activiteiten van RSV-dochters en deelnames te noemen. Op een aspect zal hierna nog worden ingegaan: het beleid, dat in 1967 begon met de overname van het ingenieursbureau Delta Engineering voor het ontwerpen, construeren en leveren van complete industriele installaties. In verschillende andere ingenieursbureau’s werd in dit kader een meerderheidsbelang verworven. De RSV is een voorbeeld van concentraties die worden gekenmerkt door spreiding van activiteiten, waarbij het gaat om groepsvorming van industriele en dienstverlenende bedrijven, die samen een systeem vormen. Het doel is het leveren van warenpaketten, van urbanisatieprojecten in het Midden-Oosten tot complete fabrieksinstallaties.
Het overnamebeleid van Schelde, RDM en uiteindelijk de RSV is echter ook gericht op versterking van de scheepsreparatiesector. In 1965 is 85% van de investeringen van ‘Schelde’ bestemd voor uitbreiding van de reparatiewerf de ‘ Scheldepoort’ . Enkele jaren later vinden hier nog meer investeringen plaats. Bij de samenvoeging met de RDM ontstaat een bedrijf, dat ook beschikt over de reparatiewerf de ‘ Nieuwe waterweg’. En bij de fusie met de werf Wilton feijenoord komt er een bedrijf bij, waarvan 75% van de activiteiten in de reparatiesector liggen. (De poot feijenoord bronswerk gaat bij de fusie naar de Verenigde machine Fabrieken VMF).
De Rijn-Schelde wordt een reparatieconcern; de omzet in deze sector stijgt van 30% van de totale productie in 1966 naar 50% in 1970. En dan komt er in 1971 nog een nieuwe fusie met Verolme. Hierdoor verwerft men het Prins Alexander dok, met 75 miljoen overheidssteun speciaal gebouwd voor de reparatie van mammoettankers. Verder verwerft men naar aanleding van deze overname in 1973 de nieuwbouwwerf van Verolme in Brazilie. Bovendien wordt via de NDSM die ook tot het Verolmeconcern behoort, toegang verkregen tot de Amsterdamse reparatiemarkt.
En dan wordt er na 1973 druk geinvesteerd in modernisering en uitbreiding van de reparatiewerven; bijvoorbeeld in 1975 wordt de reparatiewerf Waalhaven gerenoveerd, in 1976 de reparatie-dwarshellingen bij Piet Smit. Verder worden er tankerschoonmaakbedrijven opgericht en een zogenaamd reisreparatiecentrum in het Europoortgebied. In de reparatiesector zijn er dus blijkbaar wel mogelijkheden. Men zegt, dat de nederlandse werven door hun gunstige geografische ligging aan de mond van Rijn en Schelde een sterke positie op de markt hebben. Schepen moeten immers vaak in de buurt van drukke waterwegen of havens worden gerepareerd omdat verslepen veel geld kost en soms zelfs onmogelijk is. Bovendien veronderstelt men, dat de fluctuaties op deze markt minder groot zijn dan op die van de nieuwbouw. Daar komt nog bij, dat japan in de reparatiesector weinig actief was.
Uit het bovenstaande moet echter niet worden afgeleid, dat er geen investeringen in de scheepsnieuwbouw meer plaatsvonden. Verschillende werven in het buitenland werden aanzienlijk uitgebreid en gemoderniseerd. Reeds in 1965 nemen verschillende nederlandse bedrijven deel in de oprichting van de Curacaose Dok maatschappij. Deelnemers zijn in de loop van de tijd onder andere RSV, Lisnave Navias de Lisboa, Nederhorst en de Antilliaanse staat. In 1972 werd het grootste droogdok van de Antillen in gebruik gesteld en in 1979 stonden een groot aantal uitbreidingen op het programma, onder andere een nieuw dok van tachtig ton met alle benodigdheden in samenwerking met Small Craft Yarces Antilles NV. Door deze investering kon het personeelsbestand in 1979 van 1026 tot 1500 werknemers worden uitgebreid.
Verder heeft de RSV nieuwbouwwerven in Brazilie en Ierland. Het jaarverslag van 1975 vermeldt, dat de werven in deze twee landen voor 1600 miljoen aan orders hebben, tegen Nederland 400 miljoen. Bij de Brzaliaanse werf gaat het om de ‘ Verolme Estraleiros Reunidas do Brasil SA’ .(VERB)
De positieve resultaten van VERB zijn onder andere het gevolg van steun die de Brazliaanse overheid geeft bij de export van schepen. Zo werd een order van 113 miljoen dollar in de wacht gesleept voor de bouw van vier bulkcarriers voor GULF. Naast de exportsubsidies zijn de Brazliaanse staatsbedrijven Docenave en Petrobras goede klanten. Het Braziliaanse staatsoliebedrijf Petrobras is zelfs de grootste opdrachtgever. De positieve resultaten van de werf worden verder nog veroorzaakt door de slechte arbeidsomstandigheden. De meeste arbeiders verdienen 220 gulden netto per maand en wonen in krottenwijken, de ‘ favellas’ . (Zie het blad ‘ vergelijk’ meinummer 1980). Het werktempo wordt bovendien hoog gehouden, er moet veel overwerk worden verricht en er zijn veel bedrijfsongevallen. Vakbondsactiviteiten zijn verboden buiten de vakbond die door het bedrijf is opgericht en er is een eigen bewakingsdienst van 60 man die de gang van zaken op de werf in de gaten moet houden. De desinvesteringen van RSV in Nederland en de investeringen in Brazilie blijken uit het feit, dat tussen 1975 en 1979 het aandeel van VERB in de omzetwaarde van de productie opliep van 14% tot 54 % in de divisie scheepsbouw.
In de jaren ’75-’77 vinden 17% van de totale investeringen van RSV in Brazilie plaats, terwijl het daar aanwezige bedrijf slechts 6% van de totale omzet levert. Het jaarverslag van 1977 vermeldt, dat investeringen in de scheepsbouw uitsluitend nog in het buitenland plaatsvinden. De verliezen bij VERB in de jaren 77 en 78 worden veroorzaakt door onvoorziene tegenslagen bij het afleveren van twee tankers aan Patrobras. Onenigheid met dit bedrijf over de kwaliteitseisen hebben er uiteindelijk toe geleid, dat de tankers aan ene buitenlandse afnemer werden verkocht.
De steeds belangrijkere positie van VERB en de afbraak van de scheepsnieuwbouw in Nederland is nog duidelijker, wanneer men bedenkt, dat onder het hoofdje ‘scheepsbouw’ geen onderschied werd gemaakt tussen reparatie en nieuwbouw. In de reparatie werdne immers in de zeventiger jaren nog belangrijke investeringen verricht. De omzet van VERB nam ieder jaar toe, ondanks het instorten van de tankermarkt.
Belangrijke oorzaken voor de verliezen van 1975 werden hiervoor al genoemd: de tankermarkt stortte in en de verwachtingen in de kernenergiezector werden niet gehonoreerd. De desinvesteringen in de Nederlandse scheepsnieuwbouw en de diversificatiepolitiek hebben na 1975 niet tot goede bedrijfsresultaten geleid. In de loop van 1976 werd duidelijk, dat er in het concern ingrijpende reorganisaties moesten komen die zouden gaan leiden tot het versneld afstoten van verliesgevende sectoren als de scheepsbouw. De recessie betekende ene versnelling van het saneringsproces. De plannen van de RSV-directie zouden onder andere gana betekenen, dat de spreiding van scheepsbouwactiviteiten over verschillende steden zou worden opgeheven. Toen het concern in 1971 tot stand kwam, had deoverheid bij de fusie bedongen, dat men de zogenaamde ‘ Noord-Zuid’ gedachte in stand zou houden, hetgeen betekende: een grote werf in Rotterdam, en een in Amsterdam, de NDSM. De directie heeft dit uitgangspunt echter nooit zien zitten. In 1977 krijgt het concern een nieuwe structuur met elf divisies, waarvan vier in de scheepsbouwsector.
Hierna zal worden bekeken hoe de RSV erin slaagde, haar reorganisatiepolitiek door te voeren, met steun van de overheid. Na 1969 pompte de Nederlandse staat minimaal 1,5 miljard in het bedrijf. Dat is exclusief de WIR (Wet op de Investerings rekening) en de steun die de Braziliaanse overheid gaf. Vooral na 1976 kreeg het bedrijf veel geld. Wellicht moet de tijdelijke omzetstijging van de divisie scheepsbouw in 1977 hierdoor worden verklaard.
Onderhandelingen over sanering van de scheepsbouw
De moeilijkheden in de scheepsbouw hebben in februari 1976 geleid tot de instelling van de zogenaamde beleidscommissie scheepsbouw, waarin overheid, vakbonden en werkgevers gingen overleggen welke voorstellen moesten worden geformuleerd die tot verbetering van de situatie konden leiden.
De RSV bleef echter buiten dit overleg in deze commissie haar eigen doelstellingen nastreven. 20 december 1976 laat de directie van RSV aan de Industriebond weten, dat de in 1975 gesloten Overenekomst Sociale Begeleiding Herstructurering zou worden opgezegd. Na het bekend worden van de beslissing de OSBH op te zeggen was de verontwaardiging binnen het concern groot. De directie kreeg van verschillende Ondernemingsraadsleden boze brieven, waarin het beleid werd afgekeurd. Op 5 januari hebben de bonden pamfletten verspreid onder de 30.000 werknemers van RSV-vestigingen in Nederland, waarin men tegen de beslissing protest aantekent.
Men verwijt de concerndirectie, met fusiebesprekingen bezig te zijn ten aaanzien van de “off-shore” activiteiten en de zware apparatenbouw, terwijl intern reorganisatieplannen worden opgezet. Verder wordt opgemerkt, dat scheepsbouw orders worden gemist omdat de RSV niet bereid is het rapport van de commissie II te tekenen. Dit rapport beoogt samenwerking tussen de middelgrote werven van RSV en Van der Giessen. Dat de RSV met reorganisatieplannen bezig is zullen de vakbonden al snel merken. Vooreerst is men echter optimistisch. Door de protesten wordt de opzegging van de OSBH herroepen. NKV-bestuurder Waumans ziet de herroeping als een grote overwinning van de kaderleden bij de verschillende bedrijven. De RSV verbindt echter wel de voorwaarde aan het weer accepteren van de beslissing: men wil nieuw overleg met de vakbeweging over eventuele wijzigingen in de regeling. Iets waar de bonden geen bezwaar tegen hadden mits dit niet in het nadeel van de werknemers zou uitvallen. En verder moet dit overleg worden afgestemd op de bemoeienis van de overheid met de herstructurering van de totale scheepsbouwsector.
Eind januari 1977 komt de beleidscommissie Scheepsbouw (BKS) met haar saneringsplan: de capaciteit van de nieuwbouw moet met 30% worden ingekrompen, hetgeen voor eind 1978 gepaard zal gaan met een verlies van 6500 van de 21.000 arbeidsplaatsen. De kosten van de sanering worden geraamd op twee miljard. Iedereen schrikt want… niet de totale scheepsbouw moet met 30% verminderen, nee de capaciteitsvermindering moet worden gevonden door het sluiten van bepaalde afdelingen in bepaalde regio’ s. En iedereen is bang, dat het juist zijn werf is. Er zullen verder een vijftal werfgroepen moeten worden geformeerd, groep I betrof de werven voor grote schepen met als kern de RSV. Iedere groep moest in onderling overleg maar een beleidsplan opstellen om tot capaciteitsvermindering te komen.
De sanering in werfgroep I
In het vervolg zal nog slechts aandacht worden besteed aan de plannen in groep I, die onder andere betrekking hadden op het samenvoegen van reparatiewerven in Amsterdam en het sluiten van de nieuwbouwafdeling van de NDSM en Verschure. De commissie komt met haar verwerping van de Noord-Zuid gedachte een eindweegs tegemoet aan de RSV-directie, al kunnen ook de vakbonden het met sommige voorstellen hartgrondig eens zijn. De commissie adviseert bijvoorbeeld een studie te houden gericht op de toekomstige functies van de scheepsbouw waarbij rekening wordt gehouden met de herstructurering van bedrijven, alsmede een inventarisatie en administratie van de mede daaruit voortvloeiende vacatures binnen de scheepsbouw. In dit kadermoeten er nieuwe scholingsactiviteiten voor de nieuwe functies komen het aantal buitenlandse werknemers moet worden beperkt en er moet werktijdenverkorting komen. Het compromis in de BKS is het resultaat van zes maanden moeizaam onderhandelen en dan moet het plan nog worden voorgelegd aan de leden van de bonden. Er vinden felle discussies plaats tussen voor- en tegenstanders, met name tussen kaderleden die het plan wel willen aanvaarden en personeelsleden van verschillende bedrijven die dat niet willen. Wordt vervolgd.